Este é um caso real. Nome da empresa omitido a pedido da operação, mas os números são integrais. Uma rede de franquias de varejo brasileira, 58 pontos de venda em 11 estados, consolidou 11 ferramentas operacionais em 3 durante a janela de fevereiro a abril de 2025. O que mudou, o que deu certo, o que ainda duele.
A rede
Faturamento anual na faixa de R$ 90 a 120 milhões. Operação corporativa de 47 pessoas (excluindo funcionários dos pontos de venda). Crescimento médio de 18% ao ano. Estrutura típica de franqueadora nacional: financeiro, operações, marketing, expansão, suporte ao franqueado.
O ponto de partida
Em janeiro de 2025, o stack operacional da matriz incluía: CRM comercial, ERP financeiro, duas planilhas compartilhadas (uma para aprovação de campanhas, outra para acompanhamento de obras de novas unidades), ferramenta de tickets, ferramenta de chat, duas ferramentas de BI (uma legada, uma nova), Google Drive, dois Notions (um oficial, um que “ninguém mais usa mas tem coisas importantes”) e um sistema proprietário de comunicação com franqueados.
Total: 11 ferramentas com papel ativo na operação do dia.
“A gente não sabia o que era política nossa e o que era decisão tomada em um email de 2019 perdido em algum Gmail.” — diretora de operações
O diagnóstico
Três problemas se repetiam em praticamente toda reunião da matriz:
- Perguntas de franqueado ficavam sem resposta rápida porque a informação estava em duas ou três ferramentas e ninguém conseguia consolidar a tempo.
- Decisões passadas eram retomadas do zero em reuniões porque o registro não estava onde a pessoa certa conseguiria encontrar.
- Novos funcionários levavam 45–60 dias para operar com autonomia — a maior parte do tempo era gasta descobrindo onde encontrar o quê.
A consolidação
O projeto foi desenhado em 60 dias, com três fases:
Dias 1–15: mapeamento da superfície operacional total. Quantas telas cada função toca por dia, quanto tempo em cada, qual dado vem de onde. Resultado: planilha de 340 linhas descrevendo a operação.
Dias 16–40: consolidação. Três decisões grandes: (1) migrar tudo de conhecimento para o Nexus do AOS; (2) manter ERP financeiro e CRM por enquanto, mas integrados à camada central; (3) desligar Notions, planilhas compartilhadas e a ferramenta de tickets, substituindo por módulos nativos.
Dias 41–60: migração ativa, paralelo de três semanas (sistemas antigo e novo rodando), desligamento progressivo. No dia 60, 8 das 11 ferramentas foram oficialmente desligadas.
Os números
Medições no dia 90 pós-migração (junho/2025) comparadas com baseline de janeiro/2025:
- Tempo médio de resposta a franqueado: de 36h para 4h.
- Reuniões internas por semana (matriz): de 18 para 8.
- Tempo de onboarding de funcionário novo: de 50 para 18 dias.
- Custo mensal de stack SaaS: redução de R$ 42k para R$ 18k.
- NPS interno da operação corporativa: de 11 para 63.
O NPS interno é, na leitura da própria diretoria, o número mais relevante. Ele mede se quem trabalha na operação acha que trabalha bem — e esse sentimento atrai e retém gente.
O que fariam diferente
A diretoria destacou três pontos honestos ao final do processo:
Teriam começado 6 meses antes. O custo de esperar não é só a conta do SaaS; é o tempo em que a operação ficou travada. Em retrospecto, a janela ideal de decisão era o terceiro trimestre de 2024.
Teriam envolvido franqueados desde a semana 1. Eles foram comunicados na semana 30 e absorveram rápido, mas a operação teria ganhado pontos de confiança se tivesse avisado e ouvido antes.
Teriam evitado paralelo de sistemas por 3 semanas. Gerou mais confusão do que redução de risco. Na próxima transição grande, a diretoria planeja corte seco com plano de rollback documentado — não rodar os dois em paralelo.
No geral, a avaliação interna é franca: resolveria mais o problema operacional do que qualquer iniciativa dos três anos anteriores. E em nenhum momento envolveu corte de pessoal — o que fez a transição ser aceita em vez de resistida.